No mundo moderno, acelerado pela tecnologia e informação, a definição de metas claras e mensuráveis é fundamental para o sucesso de qualquer empresa ou equipa. Uma metodologia que ganha pela sua simplicidade e escalabilidade é a abordagem de Objetivos e Resultados-Chave (OKRs – Objective and Key Results).

Diogo Cunha, CTO da Bliss Applications, explicou em mais uma WYTalk, na Casa da Praia, do WYgroup, como alinhar de forma simples os objetivos das organizações com OKRs.

Esta metodologia permite que as organizações alinhem as suas metas com a visão e estratégia global, garantindo que todos trabalhem na mesma direção e focados em pontos comuns. Existem 3 conceitos principais que temos de considerar para esta metodologia: Objectives, Key Results e Initiatives.

Um Objetivo (Objective) é um componente crucial de qualquer estratégia ou missão organizacional. Ele deve ser desafiador e ambicioso, mas ao mesmo tempo, alcançável. O foco de um objetivo pode ser baseado em resultados (outcome focused) ou na criação de valor (impact focused). Para garantir a eficácia, um objetivo deve ser comunicado de forma clara a todas as partes interessadas relevantes.

Por exemplo, um objetivo pode ser ‘Aumentar a receita de vendas em 15% no terceiro trimestre’, ‘Lançar um novo produto no mercado até o final do ano fiscal’ ou ‘Ser reconhecido como líder em inovação dentro da nossa indústria’.

Os Resultados-Chave (Key Results ou KRs) são específicos, limitados no tempo, mensuráveis e verificáveis. Eles demonstram o progresso em direção à realização dos objetivos. Devem ser desafiadores e ambiciosos, mas alcançáveis, e devem ser comunicados de forma clara a todos os stakeholders relevantes. Para que sejam eficientemente implementados devem ser monitorizados regularmente e explicitamente, com um número ideal entre 3 e 5 por Objetivo.

Os KRs podem ser analisados de várias maneiras, dependendo da categoria, métrica e momento. Estes podem ser baseados em inputs (coisas que podemos controlar), outputs (resultados de nossas ações) ou outcomes (considerando o contexto inicial e os resultados desejados). Por exemplo, um KR baseado em input pode ser ‘Concluir 10 projetos de pesquisa de mercado até o final do terceiro trimestre’. Um baseado em output pode ser ‘Lançar 3 novos produtos no mercado até o final do ano fiscal’. E um baseado em outcome pode ser ‘Aumentar a receita de vendas em 15% no terceiro trimestre’. Além disso, KRs podem ser medidos em termos de qualidade, como ‘Alcançar uma taxa de satisfação do cliente de 90% ou mais até o final do terceiro trimestre’, ou quantidade, como ‘Entregar 500.000 unidades de produto até o final do segundo trimestre’. Por fim, também podem ser classificados como leading (indicadores antecedentes) ou lagging (indicadores retardatários).

As iniciativas (Initiatives) são as ações ou projetos específicos que ajudam a alcançar os objetivos e resultados-chave. Têm de ser atribuídos a indivíduos ou equipes específicas, com clara propriedade e responsabilidade. Podem depois ser divididos em etapas ou tarefas delegáveis com prazos, mas têm de ser rastreados e monitorizados regularmente.

Na Bliss Applications, investimos um dia inteiro para pensar em conjunto sobre o que queremos fazer para o ano e definir os Objetivos para o primeiro trimestre. Criamos um alinhamento claro e explícito entre os objetivos trimestrais e os objetivos da empresa ou outros objetivos de outros departamentos. Discutimos os OKRs de forma colaborativa e alguns Resultados-Chave puderam ser partilhados entre os Objetivos em diferentes departamentos ou áreas.

Desde do momento em que começámos a utilizar esta metodologia já foram claras as grandes vantagens e impactos, alguns mais directos e outros mais indirectos. A experiência de utilizar OKRs começou no departamento de Engenharia para depois ser algo utilizado transversalmente na empresa, e embora haja a sensação que podemos aplicar esta metodologia de forma mais eficiente, o alinhamento e transparência interdepartamental e interárea foi algo quase que imediato, o que trouxe um sensação de união e de equipa ainda mais forte que já existia.

Embora seja um desafio implementar este tipo de metodologias de forma transversal em qualquer empresa devido à mudança cultural que impõem, no nosso caso podemos afirmar que os benefícios que apareceram foram de tal forma claros que ninguém podia negar que era um caminho que se tinha que tentar fazer.

Publicado originalmente na LÍDER Magazine.